戦略目標を見極めろ！

ポートフォリオ・マネジメント

戦略目標を適確に定めるためには、自社がどのような事業や製品を展開しているのかを明確にする必要があります。

資源配分の意思決定をする際に用いられるフレームワークとして有名なものに「ポートフォリオ・マネジメント」があります。これは、タテ・ヨコ２軸を使ったチャートに、自社の持つ事業ユニットをひとつずつプロットすることで、各事業の資源配分方針を決定する意思決定支援ツールとして用いられます。

この表は、タテ軸に「市場成長率」、ヨコ軸に「相対マーケットシェア」を取ります。さらに、タテ軸ヨコ軸それぞれを２分割して４つの象現に分け、個々の事業の規模を円の大きさとして、各事業のポジションにその円を描くという非常にシンプルなものです。

ＰＰＭのチャートの各象限は、それぞれ「カネのなる木」「問題児」「花形」「負け犬」といったネーミングとそれぞれの投資原則を提供してくれるものです。このチャートは、ボストン・コンサルティング・グループ（ＢＣＧ）が考案したもので、マーケティングでは頻繁に用いられています。

このチャートに基づいて、どのように投資していけばよいのでしょうか・・・？それぞれの象限に位置する事業に対する、投資の基本方針について簡単にまとめると、次のようになります。

「カネのなる木（Cash Cow）」（高シェア低成長事業）

ここに位置する事業は、市場での相対シェアが高く、成長率の低い事業です。この事業では、企業全体の投資原資となるキャッシュを生み出すことが事業ミッションとなります。つまり、キャッシュを創出するために、合理化投資以外の投資の最小化をはかります。

「問題児（Question Mark）」（低シェア高成長事業）

「カネのなる木」で創出されたキャッシュは、この「問題児」に集中投資されます。その結果、「問題児」はシェアアップを図り、将来、自社の事業の柱となる「花形」に育成することを目指します。したがって、「問題児」といえども、自社の事業の柱となりうるかどうかをしっかり見極めた上で、投資対象とする必要があります。

「花形（Star）」（高シェア高成長事業）

「花形」はシェアの死守がミッションになります。投資方針としては、シェア維持のために最低限必要な投資のみに限定します。もちろん、更なるシェアアップを図ることもできますが、自社事業全体を考えると、「花形」の更なるシェアアップよりも「問題児」への投資を優先し、次の「花形」を育てることが重要です。

「負け犬（Dog）」（低シェア低成長事業）

「負け犬」では、事業の縮小・撤退を検討し、徹底した投資の最小化が求められます。できることならば、売却等によって資金回収をすることも考えられます。撤退は、心理的にも最も意思決定をしづらいものです。しかし、企業自体の成長を考える上では、全体を俯瞰して適切な決断を下すことが重要なのです。

このように、キャッシュを生み出す事業、それを投資する対象を明確にすることが戦略上の重要な意思決定となります。

PPMにおけるそれぞれの方針にどのような合理性があるかを理解しておくことが重要だと思います。

さらに一歩進めて、PPMにおけるそれぞれの投資方針にどのような合理性があるかを理解しておきましょう。チャートそのものが持っている意味を考えて見ます。

経験曲線

前回示したPPMのチャートを思い出してください。ヨコ軸は、相対マーケットシェアを採っていました。つまり、「市場における自社の地位」を意味しているのです。自社の地位が市場において「高い」か「低い」か・・・。これは何を意味するのでしょうか？

この背景には、「経験曲線」の概念が隠されているのです。

経験曲線：Experience Curve

一般に、累積生産量が増大することによって、単位生産コストが低減していくことが知られています。この累積生産量と単位コストの関係をあらわす曲線を「経験曲線（Experience Curve）」と呼んでいます。
この経験曲線は、累積生産量が多いほど、購買力や作業の熟練等の効果が発揮されることを意味しています。

つまり、相対マーケットシェアが高いということは、この経験曲線が低下している可能性を示唆することになり、結果的にコスト競争力が高いという解釈ができます。

事業ライフサイクル

次に、タテ軸についてもう少し考えて見ます。PPMのタテ軸は市場成長率を表していました。ここからは、将来的な事業ポテンシャルを意味するとともに、資金需要の大きさを読み取れます。一般に、事業は、【導入期⇒成長期⇒成熟期⇒衰退期】というステージを経ると言われています。

導入期〜成長期は非常に市場成長率が高いのですが、やがて成熟期〜衰退期にかけて成長率が鈍化し、マイナス成長へと転換することになります。その各ステージでの資金需要の動きを考えて見ましょう。
導入期では、未だ市場にない製品を市場に投入していくために、研究開発の投資や生産設備の投資、あるいは市場導入のためのマーケティングコストなどが必要になります。つまり、新しいことへのチャレンジになるので、非常に資金需要が高いといえます。

成長期においては、傍目にも「需要の増加」が見えるようになり、「おっ、この事業は旨みが多いぞ！」ということで新規参入者が増加して、競争が激化します。その結果、競争優位を構築するための投資（主に製品改良、プロモーションやチャネルコスト等）が必要となってきます。いずれにしろ、この高成長期には多大な資金需要が発生することは間違いのないところです。

ところが、成長率が鈍化するにつれて、この資金需要は緩やかに低減していきます。

ちなみに相対マーケットシェアとは、競合他社に対して、自社がどの程度の地位を占めているかを表す競争的概念です。通常のマーケットシェア（絶対マーケットシェア）が市場全体の規模に対して、相対マーケットシェアでは、マーケットにおける他社と自社の関係を示すことになります。

例えば、トップシェア企業がシェア40%を占め、２位企業がその半分のシェアとすれば、１位企業を1.0としたときの相対値0.5を２位企業の相対マーケットシェアとする考え方です。１位企業の相対マーケットシェアを示すときのみ、２位企業を1.0の基準値に置き、１位企業の相対マーケットシェアを2.0と認識することになります。

ポートフォリオ・マネジメントのタテ軸ヨコ軸にはこのような「経験曲線」「事業ライフサイクル」のフレームワークが隠されていることがお分かりいただけたと思います。

最後に、ポートフォリオ・マネジメントのまとめとして、もう一度ＰＰＭの各象限の解釈を、改めて再考してみましょう。

「カネのなる木（Cash Cow）」（高シェア低成長事業）

市場での相対シェアが高く、成長率の低い事業です。つまり、コスト競争力があり、かつ資金需要は低下している事業だと言えます。当然、資金総出力の最も大きい事業であり、かつ今後の成長はあまり見込めないため、投資を最小化すれば、大きなキャッシュ源として位置付けることができます。

「問題児（Question Mark）」（低シェア高成長事業）

コスト競争力が弱い上に、競争に勝つためには多大な資金を必要とする事業です。キャッシュフローから考えれば、文字通り「問題児」と言えますが、将来の事業ポテンシャルは非常に大きく、今後の自社を支える柱に育成しておく必要性が高い。しかも、まだ成長期にあるだけにシェア挽回の余地も十分あると考えられるため、「カネのなる木」で創出されたキャッシュを、この「問題児」に集中投資することが効果的です。

「花形（Star）」（高シェア高成長事業）

コスト競争力はある事業ですが、まだまだ、資金需要の高い事業です。この時点では市場成長率も高いのですが、いずれ成長性が鈍化すると予想できます。そうすると、自然に「カネのなる木」へとシフトすることになる事業でもあります。この事業のミッションを「シェア死守」としているのは、シェアダウンが「問題児」への逆行を意味し、問題児のまま市場鈍化を迎えると「負け犬」への転落を即意味することになるからです。

「負け犬（Dog）」（低シェア低成長事業）

コスト競争力も弱く、かつ今後の成長可能性も低い魅力の乏し〜い事業です。このような事業にはむやみと投資せずに、むしろ早期に資金回収、撤退を図ることが懸命と考えられます。

つまり：

• 「カネのなる木」でキャッシュを生み出し
• そのカネを「問題児」に集中投資し
• それを「花形」に育成する

やがて、「花形」は成長鈍化をきたし、「カネのなる木」へとシフトすることによって、キャッシュ創出力を持つようになります。

このトライアングルをサイクルとして回すことによって、企業は持続的にな成長を続けられるのです

これらのPPMによって投資方針が明確になると、事業のミッションや目的が一段とはっきりしてきます。その結果、マーケティング戦略選択の際のガイドラインとなり、望ましい戦略と望ましくない戦略の判断基準が示されることになります。

皆さんも、それぞれの事業や商品のポートフォリオをもう一度見直してみてはいかがでしょうか。もしかすると、今まで気づかないでいた面白い発見ができる．．．．．かも知れません。